Семь граней стратегического управления предприятием

Старт был дан в начале х, когда исследователи и консультанты обратили внимание на некоторых менеджеров, осознанно или случайно построивших конкурентную стратегию своих компаний на основе ключевых достижений ИТ. Может, вы помните — электронное резервирование мест на авиарейсах в и ; технология онлайновых заказов товаров для больниц, внедренная компанией ; электронное взаимодействие с агентами по продажам посредством портативных устройств в компании по производству картофельных чипсов - . Том Давенпорт . В течение последующих пяти лет ИТ-стратегия формулировалась как перестройка бизнес-процессов в соответствии с возможностями, предоставляемыми технологией. Во второй половине х один за другим появились новые стратегические приоритеты: К концу х ИТ-стратегия превратилась в стратегию электронной коммерции е-стратегию , и воздействие глобальной Сети на функционирование той или иной компании стало считаться единственным важным обстоятельством. Сегодня мы уже понимаем, что электронная коммерция, как и прежние стратегические пристрастия, не может делать все на свете. Те компании, которые стали самыми агрессивными -адептами, вовсе не добились успехов с точки зрения прибыли или рыночной доли это подтвердит любой разочарованный брокер, имевший дело с их акциями. Конечно, электронная коммерция имеет серьезное значение, так же как и все прочие стратегические ИТ-направления, на которых делали акцент ранее. Но ее одной недостаточно.

Глобальные вопросы

Но есть ситуации, когда этот стереотип трещит по швам Глобальные корпорации, открывающие филиал в новой стране, часто действуют по своему сценарию. При этом самостоятельность локального офиса сводится к выполнению задач этой самой корпорации. Такие отношения напоминают общение родителей с ребенком. Возможно ли сломить эту тенденцию и как локальный офис способен влиять на решения штаб-квартиры?

Компания General Electric (GE) представила международное бизнеса в условиях неустойчивой глобальной экономики» представлена в приложении. Утверждена новая модель развития инноваций в XXI веке. где и в чём заключаются слабые места их инновационных стратегий, и как.

Книга будет полезна как существующим компаниям, планирующим эффективно адаптироваться к требованиям новой эры и желающим успешно работать в цифровой реальности, так и стартапам, которые хотят правильно начать свой путь в бизнесе. Почему стоит прочитать — Книга рассказывает о том, какие основные сферы бизнеса затрагивают цифровые изменения и каким образом происходит процесс трансформации.

Он известен своей новаторской моделью клиентских сетей и исследованиями цифровых трансформаций, которым он посвятил несколько книг. Дэвид — преподаватель , а также основатель и соорганизатор знаменитой конференции , посвященной брендам, инновациям и новым технологиям, в рамках которой руководители ведущих международных компаний обмениваются мнениями с ведущими технологическими фирмами, медиа-компаниями и предпринимателями для решения проблем создания сильных брендов в реалиях цифровой эры. Дэвид Роджерс провел стратегические семинары для руководителей в сотнях компаний в 64 странах.

Он выступает на конференциях по всему миру с докладами по цифровым преобразованиям, цифровому маркетингу, большим данным и воздействию новых технологий на бизнес.

6.3. Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»

Они также котируются на различных биржах за пределами США, включая Лондонскую фондовую биржу, парижскую и Франкфуртскую фондовую биржу. — одна из ключевых природоохранных инициатив компании, целью которой является создание современных энергосберегающих технологий и продуктов. Более подробная информация находится на сайте . В рамках бизнес-стратегии у стремится создавать инновации, направленные на повышение доступа к медицинским услугам более высокого качества и на снижение их стоимости.

Автор — Сергей Предко, директор по стратегии и маркетингу в компании пробовал делать стратегию для продукта, компании, бизнеса и даже для себя. в глобальную неконкретность и расплывчатое формулирование целей. Если ваша новая стратегия предполагает некий поворот в деятельности.

На конец года выручка ключевых конкурентов, которые выделила для себя российская госкорпорация, распределялась следующим образом: Россия пока остается на периферии четвертой промышленной революции: Из очевидных преимуществ — дополнительные инвестиции в рамках ФЦП. Сдвиг в сторону гражданки, как надеются в ГК, позволит сгладить волатильность загрузки мощностей, производящих военную продукцию с циклическим спросом. Кроме того, в ГК признают низкий уровень производительности ряда предприятий.

Среди их главных критериев — высокие темпы роста и наличие у ГК компетенций в смежных областях. В году холдинговые компании, занимающиеся выпуском электронной и телекомпродукции, обеспечили выручку в 0,11 трлн руб. Важным сегментом для развития являются комплексные продукты — целые экосистемы, которые представляют собой контракты жизненного цикла. В этом сегменте планируется наибольшее количество сделок — серьезных и знаковых.

Российские промышленные компании вкладывают значительные средства в модернизацию производства и НИОКР.

Трансформация : как бизнес-динозавра превратили в стартап

Стратегия — это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Сбалансированные стратегии Стратегии устойчивого роста требуют достижения баланса между получением краткосрочных результатов и долгосрочным созданием корпоративных способностей и плацдарма для радикального роста. Сбалансированные подход к бизнес системам также требует динамичного балансирования конкурирующих ценностей. Чтобы твой бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность, он должен балансировать успех у покупателя и внешние конкурентные стратегии с внутренними соображениями цены и стратегиями устойчивого роста Корпоративное видение будущего Одна из наиболее важных задач топ-менеджеров — вести за собой людей к общей цели, описанной в корпоративном видении.

Компания GE Healthcare, бизнес-подразделение General Electric Company, GE объявила о своей новой глобальной бизнес-стратегии.

В году менее одного процента руководителей считали, что цифровое разрушение может оказать преобразующее воздействие на их отрасль. Эти ощутимые примеры привели к тому, что цифровое разрушение от второстепенного внимания перешло к проблеме высшего уровня на уровне правления. Какая разница за два года. Какие отрасли наиболее уязвимы? Руководители, которые думали или все еще думают, что они в безопасности от разрушения их бизнеса, столкнутся с грубым пробуждением. Нет промышленности в безопасности.

Индустрия средств массовой информации и развлечений наблюдает наибольший разрыв, так как уровень конкуренции между промышленными операторами усиливается благодаря проникновению из , , и . Только немного за медиа - это технологические продукты и услуги, розничная торговля, финансовые услуги и телекоммуникации. Предприятия на этих рынках имеют несколько характеристик, которые делают их особенно подверженными цифровым разрушениям.

Во-первых, их основные продукты и услуги имеют высокую информационную направленность и могут быть легко оцифрованы. Как компании могут реагировать на силы разрушения? По-прежнему существует большой разрыв между признанием необходимости преобразования и фактическим достижением трансформации.

Цифровая Трансформация

Эти теракты имели и экономические последствия. Например, туристический бизнес Франции потерял в результате террористических атак 3 млрд. Потери Египта оцениваются как минимум в млн. После терактов к осторожности при туристических поездках призвали своих граждан и США. Как угроза глобального терроризма может отразиться на туристической отрасли Грузии, может ли после отмены визовых ограничений туризм пострадать теперь уж из-за глобальных вызовов, с которыми страна никак не сможет справиться своими силами?

В последние два десятилетия процесс выработки стратегии по вопросу о роли ИТ в развитии бизнеса напоминает кривую аттракциона.

Мои годы в Видение Джек Уэлч и сам признавал, что его первое выступление перед финансистами на Уолл-стрит в качестве в году произвело эффект разорвавшейся бомбы. В своей минутной речи он рассказал аудитории о том, что, по его мнению, нужно компании, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Именно этой стратегии он и заставил придерживаться свою компанию, и она изменила навсегда. В тот день на Уолл-стрит зевали — их интересовали цифры, которые они могли ввести в свои финансовые модели и рассчитать прогнозируемую выручку.

Им нужна была дискуссия о количественных аспектах, Уэлч же говорил о качественных — в то время у него еще не было инструментов, которые он мог бы с успехом объяснить, а было лишь видение. Однажды вечером, пытаясь объяснить свою концепцию жене, Уэлч начертил на салфетке стратегию. Внутри и снаружи кругов были перечислены отделы .

Внутри кругов располагался краеугольный камень — ключевые производственные отделы и услуги. От всего, что располагалось вне кругов, надлежало избавиться — перераспределить или улучшить, продать или закрыть. Отделы вне кругов были теми, что работали на медленно растущих рынках, не вписывались в стратегию компании или показывали плохие результаты.

Следовательно, они вряд ли смогли бы стать первым или вторым номером в своей сфере. Взято с сайта : Сделки были относительно невелики, но на то были свои причины.

Как я преобразовал и что понял в процессе

Краткое содержание концепции Цифровая фабрика Реализация концепции предполагает проектирование и производство продукции нового поколения. Умная фабрика Реализация концепции предусматривает ориентацию на производство продукции нового поколения на всех стадиях: Причем стоимость создания как прототипа, так и готовой продукции должна быть одинаковой.

Новая статья Джоша Берзина в электронной версии Forbes Why Leaders Must но он нуждается опыте глобального бизнеса и более стратегическом видении. игрока на рынке, организационное развитие и стратегию NetApp.

Традиционные столпы открытого рынка, США и Великобритания, покачнулись, а самым последовательным сторонником глобализации внезапно стал Китай. Бизнес в смятении пытается найти свое место в нынешнем мире, который сильно изменился за прошедший год. Миф о планете без границ разбился вдребезги. Вспомните, что всего десять лет назад бизнес-лидеры были убеждены: Эти мечты не сбылись. Сегодня маятник качнулся в другую сторону: Но хотя многие надежды глобального бизнеса разбились — особенно в США, говорить о закате слишком рано: Полномасштабный отказ от глобализации или излишний упор на локализацию помешает компаниям создать ценность за рубежом, используя стратегии, которые сохраняют и свою эффективность, и свой потенциал.

Нынешняя нервозность рынков требует от международных компаний тонкой перенастройки оргструктур и социальных программ. В статье я разберу типичные ошибки в представлениях о том, что изменилось, предложу рекомендации, которые помогут лидерам решить, где и как конкурировать, и расскажу о роли международных компаний в сегодняшнем сложном мире. Большинство бизнес-лидеров не понимает: Во-первых, мир менее глобализован, чем мы думаем.

Подпишитесь на рассылку

стремится к технологическому лидерству в следующем поколении технологий. обладает всеми ресурсами для дальнейшего роста в этой сфере. Каждое отделение компании занимает передовые позиции в своем секторе, развивая глобальные технические возможности в целом, расширяя спектр новых продуктов и поддерживая научно-исследовательские разработки.

Услуги как неотъемлемый фактор роста сформировались на основе традиционной деятельности компании по замене запасных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования. Этот фактор привел к более масштабному и широкому видению развития компании - инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудования и методов его обслуживания.

Благодаря использованию современных технологий у есть все возможности преодолеть рамки обычного сервисного обслуживания для технического совершенствования уже установленного оборудования.

Джек Уэлч, легендарный CEO General Electric сферах управления: стратегии, оперативного планирования, рисками, производства, Мы бы хотели рассказать о глобальной трансформации бизнеса под началом Для становления новой эффективной структуры компании, Уэлч особо.

Результаты исследования подтвердили уверенность топ-менеджеров компаний в том, что инновации являются основным двигателем развития, конкурентоспособности и создания рабочих мест, а также, что изменчивая ситуация в экономической и политической сферах может снизить способность компаний к целенаправленному внедрению инновационных решений. Продолжительная нестабильность глобальной экономики оказала заметное влияние на способность компаний к нововведениям.

Девять из десяти топ-менеджеров отмечают ухудшение ситуации с возможностью привлечения средств, а также более консервативный подход к принятию рисков. Инновации — это хорошая возможность соответствовать требованиям современного мира. Для сравнения, в опросе года приняли участие руководителей из 12 стран. Основные цели исследования - определение факторов, способствующих и мешающих внедрению инноваций, и их восприятия. Взаимосвязь инноваций и развития Руководители компаний, принявшие участие в опросе, отмечают, что сегодня взаимосвязь между конкурентоспособностью и внедрением инноваций как никогда очевидна.

Соотнося результаты опроса с внешнеэкономическими данными, исследование демонстрирует, что темпы экономического роста в странах, где инновационная политика ориентирована на конкурентоспособность, более высоки в отличие от стран, где вопросам конкурентоспособности придается меньшее значение. Опрос показал, что внутренние инвестиции компаний в инновации, начиная с финансирования НИОКР и до разработки новых продуктов и бизнес-моделей, находятся под угрозой в тех странах, где деловое сообщество ощущает ухудшение и пассивность государственных программ в сфере развития инноваций.

Бизнес-лидеры во всем мире считают, что самые значимые инновации в веке будут нацелены не просто на получение прибыли, а на развитие общества и на то, чтобы отвечать общечеловеческим потребностям. В то же время инновационная деятельность на локальном уровне представляет собой совокупность возможностей и препятствий, которые не могут быть рассмотрены в общих чертах, а должны реализовываться с учетом специфики рынка.